«В Петербурге можно всё» — серия встреч с известными людьми для студентов и выпускников СПбГУ, организованная «Билайн», Ассоциацией выпускников СПбГУ и «Бумагой». В третьем сезоне проекта пройдут открытые интервью с петербуржцами, которые преуспели в технологичном бизнесе.
Следите за анонсами встреч, приходите и читайте расшифровки интервью на «Бумаге». Все материалы прошлых сезонов, во время которых прошли встречи с Сергеем Шнуровым, Михаилом Боярским, Билли Новиком, Вячеславом Полуниным и другими, собраны здесь.
Петербургский сервис iGooods доставляет продукты домой из ближайших гипермаркетов. Покупатель может написать персональному закупщику пожелания — например, по срокам годности или внешнему виду товара, — а также поставить оценку за работу, как в сервисе такси.
Сейчас iGooods выполняет в Петербурге около 2 тысяч заказов в день. При этом сервис по-прежнему остается убыточным, вкладывая миллионы рублей в разработку: например, благодаря оцифрованным данным магазинов цены обновляются в режиме онлайн, а закупщик тратит в два раза меньше времени на поиск продуктов, точно зная, на какой полке они лежат.
Управляющий iGooods Григорий Кунис рассказывает, почему главное препятствие сервиса не конкуренты, а привычка людей ходить в магазин, чем сложна работа персональных закупщиков и как опыт работы в медиа помогает в запуске стартапа.
Как сервис iGooods помогает экономить время на покупках и почему сложно избавиться от привычки ходить в магазин
— Наш основной лозунг: мы дарим каждому клиенту полторы недели жизни в год. На этом построена наша бизнес-модель. Главная ценность, которую мы даем людям, — это [возможность] освободить время для каких-то более приятных занятий, чем поход в магазин. Кто-то захочет сходить на фитнес, кто-то — почитать книжку, кто-то — погулять с детьми, а кто-то — просто поваляться на диване.
Хотя мы и достигли цифры в 1 миллиард рублей оборота за текущий год, с точки зрения продуктового рынка эта цифра очень мала: дай бог, чтобы нашим сервисом пользовались 1–2 % населения.
Основное препятствие — это физическая привычка (мы называем это «мышечная память») ходить в магазин. Человек открывает холодильник, видит, что он пустой, — и ноги сами несут его в магазин. Поскольку мы поступали точно так же по 20, 30, 40 лет, трудно от этого избавиться. Кроме того, некоторым людям тяжело доверить покупку продуктов чужому человеку. Наверняка у вас есть знакомые, которые даже своим женам или мужьям это не доверяют, потому что они не то выберут.
Персональный закупщик следует тем пожеланиям, которые вы оставили: вплоть до каждого товара. Можно спокойно написать: «Мне, пожалуйста, мясо без жилок». Кроме того, заказчик платит за продукты только в момент, когда получает их на руки, то есть теоретически он может от них отказаться. Мы отключаем клиента только после второго немотивированного отказа: например, если он не оставил никаких инструкций — просто «не хочу, и всё». Мы не можем угадать, что человеку нужно.
Почему продуктовым сетям выгодно сотрудничать с сервисом и с кем он конкурирует
— Бизнес-модель строится на двух вещах. Первая — это плата за доставку. Вторая — вознаграждение от сети: клиент получает товар по тем же ценам, что на полках, но сеть делает нам скидку за большой объем закупок.
Нам было достаточно легко договориться с Metro Cash & Carry, потому что для них мы — естественное продолжение их модели: например, у них предусмотрены скидки за опт. Одна из сложностей — это передача данных. Для нас важно иметь актуальную товарную базу в режиме онлайн: чтобы цена на полке соответствовала цене на нашем сайте. Нам пришлось пойти на достаточно жесткие договоры о неразглашении: мы берем обязательство не передавать данные по ценам и товарным остаткам, которые получаем от сетей.
Metro, спустя четыре месяца переговоров, согласились. К тому времени наш софт был готов на две трети. Все остальные сети сказали: «Вы сначала совершите все ошибки на ком-то другом, а потом, если всё будет нормально, мы к вам придем». Когда мы стали показывать результаты, смогли договориться с Prisma. Было сложно уговорить их пользоваться нашей системой, а не своей собственной (у них есть доставка в Эстонии и Финляндии), но мы показали, что экономически это будет выгоднее.
Мы не требуем [от сетей отказаться от собственной доставки]. Мы понимаем, что реализовывать онлайн-продажи через нас сетям выгоднее: так они начинают получать прибыль с первого заказа, а если развивать собственную службу доставки, то она 3–5 лет (а может, и всегда) будет приносить убыток.
Но этот рынок большой: тут места хватит многим. Конечно, мы конкурируем с другими сервисами за рекламные бюджеты: в Петербурге — с собственными службами доставки «О’Кея» и «Перекрестка», а в Москве таких игроков уже 20 или 30.
Разумеется, будет тяжело конкурировать с «Яндекс» или Mail.ru, если они серьезно возьмутся за этот рынок. Но им будет трудно войти на него без партнерства с кем-либо из игроков: это огромный операционный бизнес, в который ни «Яндекс», ни Mail.ru, будучи IT-компаниями, никогда не лезли.
Как отбирают персональных закупщиков и составляют базу продуктов
— Мы думали, что главной сложностью будет доставка, но оказалось, что намного сложнее — отбор продуктов и сборка заказов. Даже подготовка сотрудников — это огромные трудозатраты.
Если курьеров мы обучаем четыре часа, то закупщиков — семь дней по 12 часов. Они должны иметь огромное количество умений. Половина кандидатов отсеивается из-за «визуальной слепоты»: люди не в состоянии найти на полках гипермаркета нужные продукты либо выбирают их слишком долго. Быстро ориентироваться в огромном массиве [товаров] оказалось сложной задачей.
Человек должен быть безумно внимательным. Например, заказчику может быть принципиально, чтобы хлеб ему привезли не вчерашний, а сегодняшний. Таких мелочей может быть очень много, поэтому закупщик должен быть сконцентрирован на деталях.
Только на эту часть [связанную со сборкой заказов] нам пришлось потратить 15–20 миллионов рублей. Мы «оцифровываем» все магазины и точно знаем, на какой полке какой товар лежит. Такой информации нет даже у самих магазинов. Так что теперь мы можем автоматически выстраивать маршрут закупщику для каждого заказа, чтобы он потратил в гипермаркете минимальное количество времени. При этом наши закупщики всё равно проходят порядка 10 километров в день. Но если бы мы этого не сделали, они проходили бы 20 — и теряли время.
Мы внедрили систему, которую переняли из сервисов вроде такси, где любой клиент может поставить водителю рейтинг — [в зависимости от того,] понравилось или нет. Но в нашей системе это оказалось еще более важно: человек ставит оценку не абстрактному водителю, которого он видит в первый и последний раз, а своему персональному закупщику или курьеру, с которым может столкнуться послезавтра или через неделю. У него есть прямой интерес, чтобы человек работал хорошо. Но это работает и в другую сторону: когда я как закупщик поработал на вас и вы поставили мне положительную оценку, мне приятно, что мой труд был вознагражден.
Базы данных нам приходилось создавать вручную со всеми партнерскими сетями кроме «Вкусвилла»: только у них есть оцифрованные данные по товарам. Как правило, у сетей нет хороших фотографий, которые можно было бы использовать для интернет-сервиса. Сейчас у нас в базе 88 тысяч продуктов, и все 88 тысяч фотографий мы были вынуждены делать сами. Мы понимали, что фотографии должны быть хорошими, потому что большинство людей — визуалы и выбирают не по названиям, а по внешнему виду.
Кто работает в iGooods и зачем офисные сотрудники временно становятся курьерами и закупщиками
— Сейчас у нас работает около 400 человек, из них 35, включая всю IT-службу, — в офисе. Растем мы безумно быстро, со скоростью 20–25 % в месяц. В нашей первой точке — Metro на Комендантском проспекте — сейчас по 170 заказов в день. Соответственно, там работает 11 смен.
Я считаю, что крайне важно побывать в роли исполнителей: потом с людьми легче говорить на одном языке (в iGooods офисные сотрудники могут попробовать работу в качестве курьеров, закупщиков и другого линейного персонала. Например, сам Кунис работал несколько дней водителем — прим. «Бумаги»). Возить заказы — это тяжелый физический труд: средний вес заказа составляет примерно 25 килограммов. Мне легче говорить с людьми и выстраивать систему, понимая, с чем они сталкиваются и как можно облегчить их работу. Поэтому весь руководящий состав в той или иной степени прошел через это: хотя бы один день проработав [в качестве исполнителя], он лучше понимает сотрудников и то, как предложенные им новшества отразятся на людях.
Изначальный портрет закупщика, который мы себе нарисовали, — это женщина от 40 до 50 лет, мама, которой можно поручить выбор продуктов, как для себя. Мы стали именно таких кандидатов и отбирать. Но оказалось, что они просто физически не выдерживают этой нагрузки: 12 часов на ногах, 10 километров — это приличный физический труд. Сейчас средний возраст персональных закупщиков — 25–35 лет.
Зачем сервис доставляет товары на электротранспорте и почему он оказался менее выгодным, чем автомобили
— С самого начала мы делали ставку на экологию, поэтому [для доставки продуктов] выбрали компактный электротранспорт, который может проехать где угодно и парковаться у подъезда. Мы рассчитывали, что средний чек будет 2000 рублей. Но он оказался 3700 рублей: соответственно, объем [продуктов] в два раза больше. Поэтому экономически электротранспорт проигрывает автомобилю, так как берет максимум 1–2 заказа.
Кроме того, нам пришлось увеличить зону покрытия для каждого гипермаркета. Сначала мы хотели работать в радиусе 3–4 км. Тогда доставка была бы сверхбыстрой. Но количество гипермаркетов в Петербурге не настолько большое, чтобы покрыть весь город, и нам пришлось увеличить радиус до 6, а где-то до 12 км. На таком расстоянии электрические трициклы (трехколесный транспорт на электрическом двигателе — прим. «Бумаги») проигрывают обычному автомобилю.
Но сейчас мы начинаем работать с сетью «Вкусвилл», которая ориентирована на экологичность. У нее очень плотное покрытие, поэтому мы хотим дать второй шанс электротранспорту.
Вначале мы также хотели ввести крафтовые пакеты, но они оказались очень дорогими: раза в 4 дороже полиэтиленовых. Мы предполагаем, что многих людей это оттолкнуло бы.
Как сервис определил стоимость доставки и почему iGooods по-прежнему работает в убыток
— Цену за доставку (249 рублей — прим. «Бумаги») мы определили исходя из проведенных опросов. Эта цифра никак не связана с экономикой: себестоимость доставки точно не ниже. Не говоря о том, что у нас есть расходы на IT и маркетинг. На доставке мы почти ничего не зарабатываем. Но мы вынуждены были согласиться на эту цену, потому что она не является «заградительной» для большинства клиентов.
Мы гарантируем любому сотруднику определенный минимальный заработок в день. Если курьер стоит нам, условно говоря, 2 тысячи рублей за 12 часов, то даже если мы смогли обеспечить его тремя заказами, то получили убыток. Это очень низкомаржинальный бизнес.
С самого начала мы ориентировались на клиента и создавали сервис, в котором он хозяин ситуации: может управлять персоналом, говорить ему, что нравится, а что нет. Каждый клиент давался с огромным трудом. Мы запустили этот сервис, а он не идет! То есть заказы были, но их число росло безумно медленно. Мы планировали иметь 300 заказов в день уже через полгода после запуска, а фактически их было 25. Но любой бизнес не создается с первого дня.
Единственное, что нас сильно расстраивало: что бы мы ни делали [для маркетинга сервиса] — реакции не было почти никакой. В конечном итоге результат появился, когда мы подключили «Ленту» как третью сеть — как только мы это сделали, выросло количество заказов в Metro и Prisma. Видимо, людям было недостаточно выбора.
В прошедшие выходные мы совершали по 1800 доставок в день. Но мы по-прежнему убыточны, потому что решили довольно много инвестировать в IT: мы тратим порядка 2,5 млн рублей в месяц на новые разработки. У нас много идей, как можно улучшить сервис для клиентов.
Мы строим некую экосистему. Мы хотим снять с людей всю головную боль, связанную с пополнением домашних запасов, чтобы им не приходилось думать, когда у них закончится порошок или сметана, — всё это довольно легко прогнозируется на основе истории покупок. Мы сможем подсказывать клиенту, что у него что-то скоро закончится, а также, исходя из его предпочтений, предлагать то, что может быть ему интересно.
Чем сервис доставки продуктов в Петербурге отличается от Москвы и других городов
— В Петербурге мы работаем полноценно три года, в Белгороде — девять месяцев, в Казани и Москве — четыре, а в Оренбурге и Сургуте — всего месяц. Сейчас трудно говорить [о различиях в работе сервиса], потому что статистика по другим городам еще очень молодая.
Могу только сказать, что есть сильные различия с Москвой — не для клиента, а для нас. Там гораздо более сложная логистика из-за ситуации на дорогах, а расстояния еще больше, чем в Петербурге: насыщенность гипермаркетами у сетей там ниже.
Наличие в Москве конкурентов, таких как «Утконос», нам, скорее, на руку, потому что люди там уже привыкли пользоваться услугой доставки продуктов. В Петербурге же мы начинали практически с нуля: три года назад количество поисковых запросов по словосочетанию «доставка продуктов» было меньше 8 тысяч в месяц — это безумно мало для пятимиллионного города. В Москве эту услугу ищет на порядок больше людей.
Но в Петербурге мы тоже сильно расширяемся: только за этот год начали сотрудничать с тремя новыми сетями — «Карусель», Spar и «Вкусвилл». Если когда-нибудь договоримся с «О’Кеем» и «Ашаном» — а такие шансы есть, — то с удовольствием предложим петербуржцам доставку и из этих магазинов.
Как опыт в медиабизнесе помогает работать с командой стартапа
— Я 20 лет работал в медиа: это было любимое дело, которое позволяло мне самореализоваться (Григорий и его брат Дмитрий Кунис издавали в Петербурге газеты The St. Petersburg Times и «Мой район» — прим. «Бумаги»). Не только заработать на жизнь, но и сделать что-то интересное, что приносит пользу большому количеству людей.
С начала 2010 года медиа, и газеты в частности, стали испытывать большие сложности и этот рынок стал ниспадающим. Мне было сложно бросить свою команду, но в конечном итоге я понял, что неэффективен в той парадигме, в которой должны существовать медиа.
Я умею строить большие, сложные системы, но мне тяжело работать, когда речь идет о стратегии выживания. В последние два года в «Моем районе» приходилось заниматься именно этим: стараться удержаться в условиях падающего рынка. Это тяжелая работа, от которой сложно получать кайф. Потому что ты понимаешь, что поэтапно сдаешь позиции: вынужден отказаться от части персонала, предоставлять клиентам меньший сервис. Поэтому работа в iGooods, где всё на взлете, стала для меня очень позитивным изменением в жизни.
Прежде всего, медийный бизнес научил нас создавать команды. Медиа, которыми я руководил, были построены на нормальной гражданской журналистике — там людей нельзя заставить работать, если у них нет личного интереса. Журналист так не может. Это должен быть живой творческий организм, который мотивирует его работа.
На тех же принципах мы строили и наш сервис: open-space, работа командами, активное взаимодействие, все сотрудники со мной на «ты». Я не могу сказать сотруднику, что он должен делать так и так, — моя задача убедить его, что лучше будет сделать это тем или иным способом. Иначе он потеряет мотивацию. Нельзя ломать людей.
Мы с братом достаточно четко разделили обязанности. Я управляю бизнесом, а он взаимодействует со мной как инвестор. Принимая многие стратегические решения, мы вовлекаем в обсуждение и людей из управленческой команды, которые при этом не являются совладельцами. Но, конечно, в спорных ситуациях последнее слово остается за братом. Мы всегда стараемся искать компромиссы и способы решить ту или иную задачу, учитывая мнения друг друга.
